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第1章 供应链管理(7) 您的位置: 主页 > 科技公司新闻 >

发布人: AG娱乐手机登录 来源: AG娱乐手机登录 发布时间: 2021-03-05 22:41

  摩托罗那专门成立一个电池委员会,以协调整个标准化过程。负责人就是后来成为首席采购官的梅提,协调难度之大,可想而知。标准化的结果是选取5种电池作为以后机型的设计。光这一项举措省多少钱?没有数据,但估计以千百万美元计。注意:这只是针对以后的新机型。对当时现有机型来说木已成舟,二次设计成本太高,手机行业产品换代这么快,想改也来不及了。第1章供应链管理或许有人说,700亿~800亿美元营业额的公司,小小电池难道影响就真那么大?一叶知秋。手机电池如是,别的呢?任何事情一旦发生在大公司,偶然性很小,必然性很大,大都是制度、流程、企业文化的产物。有些大公司就如封建大家庭,要烂都是烂在最小的一个细胞。既然没能防微杜渐,一个个小窟窿成了大洞,那修补也不可能一下把所有的洞都堵住,问题只有一个一个来了。这么一折腾,成本又是多少!再想想,市场会给我们多少次机会回头补洞?这也是为什么梅提在摩托罗拉提倡“全民战争”、预防为主了。

  【案例1-5】约翰迪尔的424种手套《财富》500强约翰迪尔公司(简称迪尔)是世界上大型农用机械的主要生产商,年度销售额在200亿美元左右(2005年数据)。该公司传统上是个分散型公司,各分部、工厂的自主权相当大,例如有自己的采购机构,很多采购决策都由分部、工厂自己定。后果是同样的产品,不同工厂采购不同品牌或者来自不同商家,造成采购额分散,库存种类繁多,供应商太多。一句话:增加了复杂度,增加了成本,降低了规模效益。举个例子:迪尔公司采购手套(见图1-18)。迪尔雇了个实习生,他走遍14个工厂,把每个厂用的每种手套都收集一副,结果他收集到424种不同的手套。更让人吃惊的是,即使是由同一个供应商提供的同种手套,不同工厂拿到的价格也不尽相同。研究小组把424种手套搬到一个个工厂去展览,并要求工厂主管发表意见。手套就是手套,它并不能使制造的产品与众不同,只要能保护工人的安全即可。形象生动的案例使得大家达成共识,一个跨越不同工厂的战略采购计划应运而生,424种手套被缩减为24种,6个供应商被缩减为一个,手套成本减半。3132采购与供应链管理:一个实践者的角度分散采购是祸根!图1-18分散采购是高复杂度的祸根之一手套案例之所以能够成功,是在于它采用直观的方式,让决策层能切实地认识到问题所在,从而采取行动。另一方面也可看出,日常工作中一点一滴的决策,都可能增加复杂度,对供应链产生深远的影响。一副手套看上去微不足道,但公司大了,时间长了,累积成本惊人,一个公司就因为千千万万这样的小事丧失竞争力。

  【业界人士说】有时候客户提出一个设想,可能仅仅是脑子一热随便想出来的,根本就不具备可行性,这时候就需要销售人员用自己的专业知识来说服客户放弃。但我们更多的销售人员是为了拿到订单,根本就不关心这些,不是本着沟通的目的,而是个更看重笔录的信息传递人员,不论客户的要求多么无理,他们都只是记录下来直接传递给设计和生产部门,至于实施的难度问题他们根本不关心。最后的结果就是要么费了半天劲设计出一堆客户根本就不买账的产品,要么就是刚设计出来客户已经改变了想法。而这些方面的浪费是很惊人的。所以在标准化、复杂性与设计人员的业绩挂钩的同时,建议也跟销售人员挂钩,把大家绑在一起,这样就不会出现前后脱节的情况了。安俊龙,C.P.M.,就读于北京科技大学MBA,专修供应链管理,并在北京从事供应链管理工作第1章供应链管理标准化和需求多样化永远是个两难问题。如果没有适当多样化,就没法得到客户,没法发展;但太多样化,则太复杂,太低效。两难问题需要平衡,很难得到最优解。客户就像孩子,会有各种各样的要求,有些要求并不一定是真正的需求。对客户适当的管理还是有必要,这就如你不能100%满足孩子的要求一样。当然,方法、策略很重要。不管理,一味听从,看上去是为客户好,其实最后还是害了他们。为什么?你的资源花在低效益的事情上,你不赚钱,以后就没法生存,客户自然受影响。刘宝红,本书作者供应链:大并不是伟大大公司是规模大,但并不一定是伟大。有很多大公司,例如美国的三大汽车制造商,动辄成千亿美元的销售额,但充其量是规模大而已,连年亏损,市场价值往往连一些中小公司都不如,谈不上伟大。这些巨无霸,行动缓慢,就如中古世纪的恐龙,成为化石是迟早的事。看看他们的供应链,却又是惊人的一致高复杂度。这些巨无霸公司有几十成百个产品线,每个产品线下面的种类就更多。啥都做,啥都做不好。其根源是在发展过程中过度分散经营,不能集中于自己最擅长的地方。集中精力与分散经营本身是一对矛盾体:公司一般都是因为侧重主业,做得好而变大(这时的大有点伟大的味道,因为它确实做得比竞争对手好),市场价值升高;但变大后,股东就驱使公司多样化,以减轻风险,于是就走上变庞大的路。例如美国的半导体设备行业,几家绩效好的都是产品单一的中型公司(年度营业额在10亿~20亿美元)。华尔街的分析家们对此的评价是,绩效好是好,但是单一产品风险高。股东们更是给管理层施加压力,要求本文主要观点得益于PatrickYang的报告Leadershipinmanufacturingandengineeringorganizations。杨博士当时为Genetech产品运营部的执行副总裁。3334采购与供应链管理:一个实践者的角度产品多元化。一位CEO调侃道:“你们难道是让我们成为那些半死不活的多产品公司才开心吗?”主业发达的公司,资金一般都很充裕,管理层于是面临压力,因为他们得为闲散资金找出路,总不能老放在银行里,于是就向别的领域发展。而且人的天性是喜欢做新鲜的事。有钱、有人、有客户群,决定做什么容易,决定不做什么难,这也是很多大公司的共性。再加上分部、部门等的局部利益的驱动,一个又一个的项目、产品就上马了。但是,公司已经很大,官僚机制复杂,产品开发速度、成本结构等往往比不过那些专一产品的小公司,于是掉入大公司陷阱。产品线数量失控,导致供应链高度复杂。一个公司的供应链设置总有个基本平台,这个平台是实现规模效益所必需的,例如生产线、仓储、运输、分销渠道等。运营层须在基本框架上支持多种产品,而有些产品之间的搭接很小,那就只有定制,给现有的供应链打上各种各样的补丁。定制的结果就是越来越复杂,复杂的结果就是效率越来越低,没有效率就没有竞争力。看看那些曾经伟大过的公司,从伟大转为庞大,大多经历了这个过程。伟大如英特尔公司,也逃不过这一劫。2005年前后,AMD对英特尔形成威胁性竞争的时候,正是英特尔在多个领域乐此不疲的时候。笔者当时听英特尔一位叫DonMacDonald的副总裁关于数字家庭的报告,深感英特尔的触角伸得太长。结果没过多久,英特尔就开始改革,砍掉一些非主业务,解雇了10500人(总员工数的10%),集中力量应对AMD的挑战。改革的成效是致使AMD的股票一路下跌,英特尔的市场地位得以恢复。在运营层面,供应链的高度复杂度体现为库存高、交货时间长、反应欠灵敏、客户服务水平一般、供应链产能过剩。一句话:都是没效率的体现。以半导体制造设备行业来说,美国应用材料公司是行业老大,营业额在100亿美元左右,典型的巨无霸,但由于产品多元化,经营得并不好。它的库存周转率是每年3.6次。相应的,竞争对手如泛林研发(LamResearch)的规模只及美国应用材料公司的1/5,却是相应产品领域的佼佼者,库存周转率为6.3次(2007年数据)。这个行业的库存成本是30%左右,美国应用材料公司的库存则达十几亿美元(他们在“搞运动”式的清理库存时,动辄就砍掉几千万美元),想想仅库存就第1章供应链管理压了多少资金,带来多少成本!前者的股价一直在十几美元左右徘徊,而后者则从2003年的十几美元一路飙升到2010年的60美元左右。库存是企业运营水平的标尺。产品线数量失控、供应链高度复杂为高库存定下基调;供应链的低效率,例如产品质量低、响应速度慢、供应商数量膨胀等则为高库存推波助澜。有趣的是,高库存并不意味着高客户服务水平。为什么?相信从事这行的人都知道,库存高往往是因为放着太多用不着的东西,用得着的往往没有。这就是库存控制中的墨菲定律:有用的没有,没用的很多。原因是规划上的先天不足(例如规划流程混乱、规划方法欠佳)和执行上的拖泥带水(例如供应商的交货不准时、质量不稳定、生产部门进度计划频频改变)。规划与执行成为一对负循环:规划差就得由执行来补足,时常催货就是一种表现,结果扰乱原有的执行计划,导致总体执行更不可靠;执行不可靠,规划就得考虑更大的富裕系数,结果就是库存膨胀,更加彰显供应链的产能瓶颈,从而导致整个供应链过激反应,系统增加库存。等到大家清醒过来,发现已是一堆库存。于是就开始减库存。同样由于规划上的不足,减库存减过了头,造成短缺,恶性循环重新来过。大公司,行为保守,库存一旦增加上去就很难减下来:增加上去时已经得到批准,是“合法”的,库存高也不会有人拿你怎么样。但减下来,则可能有风险,为公司省钱不一定能得到回报,而且一旦出现问题,就有别人或别的部门找麻烦(听说库存控制中有另一“墨菲定律”:放着的时候没用,拿掉的时候就断料)。这在有些内部山头林立、部门之间关系不融洽的大公司更是如此。结果是那些行将就木的巨无霸们,供应链的一端守着一堆用不掉的零部件,另一端守着一堆卖不掉的货。这些巨无霸们于是开始各种各样的流程再造。成功了,大公司就重回伟大公司的行列(例如IBM);不成功,则成为下一个并购对象。总的来说,公司从小到伟大到庞大的多,从庞大重回伟大的少。下面是巨无霸公司常见的流程再造任务。35简化供应链的各种流程就如库存,加上去的条条框框很难拿得下来。于是效率越来越低,库存越来越高,客户服务越来越差,成本也越来越高。简化就是重新审视关键流程,砍掉不增加价值的环节,推行统一流程等。36采购与供应链管理:一个实践者的角度集中收缩产品线,砍掉过多的开发项目、不盈利的产品;缩减供应商数量、集中采购;关停并转生产设施;砍掉多余人员。其宗旨是集中精力做价值最高的事。裁人是集中的又一举措。机构臃肿,绩效不好,先砍掉10%的人再说,就像2006年的英特尔和2008年的美国应用材料公司(在北美,大公司的重整大都由砍掉10%的员工开始)。公司大了,人浮于事,事浮于人。人再多,总会有足够的事做;钱再多,总会有各种项目花出去。定期把这棵大树修剪一下,不管是对人还是对事,都有用。节支很简单,挣不来钱就少花。成本上节省1元钱,相当于多增加5~10元的营业收入。大公司,花钱渠道太多,可花可不花的钱实在太多。节支更重要的是决心、勇气,方法倒是其次(不是说完全不用讲方式方法)。这就如减肥,其实很简单:少吃就行了。供应商降价不过是节支的一部分,远不是全部。如果巨无霸们在内部节支上多花点精力的话,相信投资回报会更高。

  【业界人士说】那些伟大的公司实际上也是如此的脆弱。科技的飞速发展,客户需求的多样化,内外环境的多变,风险的无处不在,注定要将它也变得巨大而繁杂,失去原本的效率。“唯一不变的就是变化。”如何在专注和多元化上找到一个平衡点,不仅要基于对未来的判断,还要有能破能立的勇气。施云,美捷特(厦门)传感器件有限公司采购分部经理可能是东方人的心态问题,总觉得“大”的东西就会伟大,“伟大”的东西就一定得规模大。这种思维定势造成了中国企业贪大求全的毛病。记得TCL的李东生曾公开讲过,大概意思就是没有规模上的庞大就不会强大,更不会伟大。产生这种心态的原因是多方面的,有些如李先生提到的,向整个产业链的上下游扩展,尤其是在制造业,一方面是为了留住利润,所谓“肥水不流外人田”;另一方面是有足够的资金可以支持得住。但结果往往是花了钱,有了规模,但没有利润。问题就在于这样不是说不对,而是能否形成一种产业优势,不是涉足了上游和下游就叫有了产业优势,除非能形成一种良性的闭循环。就像摩托罗拉和三星一样,本身是做手机的,同时还做电信,第1章供应链管理而且还出售手机线路板,这个从上到下都有利润,而且还把竞争优势留在了自己手里。而有些企业试图从资源、原料、制造、物流等各个方面出击,战线拉得太长,相关环节又没有核心竞争力,最后得不偿失。还有人拿GE的多元化说事,一是它是个特例,另一个要注意它的多元化是动态的多元化。一方面不断收购有潜力的公司,涉及众多的领域,这是大家都看到的,但同时被大家忽略的是它还在不断出售成长性不好的公司。例如2007年5月就卖掉了自己的塑料集团,获得116亿美元的现金,这是一个很大的举动,甩掉了包袱,同时还增加了大量的现金流,正是这样才能保证它不断地发展,实现一种动态的多元化,这才是GE的真正厉害的地方。也是值得我们学习的地方。安俊龙,C.P.M.,就读于北京科技大学MBA,专修供应链管理,并在北京从事供应链管理工作37

  70多年前,这个星球上极为聪明和智慧的头脑,时常聚集在纽约比克曼酒店,讨论后工业时代层次的科学问题,其中包括冯·诺伊曼、图灵、维纳和香农等人。在一次讨论中作为信息史上划时代的杰出人物香农指出,信息的意义就在于消除对未知世界的不确定性,建立新时代的世界观和方法论。 从20世纪中期开始,信息成为衡量经济发展和科技进步简单而直接的指标,深刻影响和决定着我们的生活。我们能够说得出来的对人类产生巨大影响的发明创造,一大半都和信息有关,包括电报、电话、电影、无线电、大众传媒、计算机、移动通信、卫星技术、互联网等。可以讲,信息技术的发展历史,就是半部技术和商业进步的历史。 本书将信息的发展史分为自发和自觉两个阶段,对信息发展脉络进行了详细地梳理,为我们了解信息的本质和发展规律提供了一个全新的框架和视角。 理解信息不仅有助于我们在工作和生活中进行有效决策,也有助于我们理解未来经济发展的趋势。同时,书中讲述的成功的人、成功的做事方法,也能够为我们提供有益的借鉴和启发,让大家能够获得可重复性的成功和可叠加式的进步。

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