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供应链管理不只是一个IT问题 您的位置: 主页 > 科技公司新闻 >

发布人: AG娱乐手机登录 来源: AG娱乐手机登录 发布时间: 2021-03-05 22:41

  [摘要][摘要]供应链管理不只是一个IT问题,更是一个管理问题。但又不只是一个企业内部的管理问题,它是上下游企业的全局问题。讨价还价的实力和技术再也不是确保供应链取得成功的惟一关键因素,成功的秘诀在于加强与上下游企业的业务关系和合理使用技术,对再大的公司来说也是如此。认清供应链管理的本质,了解IT技术能够起

  [摘要]供应链管理不只是一个IT问题,更是一个管理问题。但又不只是一个企业内部的管理问题,它是上下游企业的全局问题。讨价还价的实力和技术再也不是确保供应链取得成功的惟一关键因素,成功的秘诀在于加强与上下游企业的业务关系和合理使用技术,对再大的公司来说也是如此。认清供应链管理的本质,了解IT技术能够起到的作用,以及如何利用这些IT技术,正是本期组织供应链管理专题的初衷。

  供应链管理不只是一个IT问题,更是一个管理问题。但又不只是一个企业内部的管理问题,它是上下游企业的全局问题。

  当宝洁公司和吉列公司决定合并后,许多分析师认为,说到底促成这桩联姻的是沃尔玛。这两家产值达数十亿美元的厂商都希望增强与这家世界上最大的零售商进行讨价还价的实力。但沃尔玛其实早已明白: 说到供应链,实力强大未必就能成事。这家巨无霸公司有时候会被实力弱得多的供应商晾在一边。譬如说,当沃尔玛要求所有供应商一律使用射频识别(RFID)技术时,有些小商家就是不愿掏这笔费用。

  再举一个例子,沃尔玛与一家不起眼的产品供应商洽谈降价事宜时,对方做出了意想不到的举动: 离桌而去。于是沃尔玛找下一个候选的供应商,但很快也发现,压价过低导致客户服务质量不佳,这可能比性别歧视诉讼案更有损一家公司的声誉。一两年后,沃尔玛又找上了原来那家供应商。沃思堡得克萨斯州基督教大学的供应链和价值链中心主任Nancy Nix说,如果你提出来的价格无法让对方满意、也给对方以一定的利润,你就只能走人。

  供应链成功的秘诀在于加强业务关系和合理使用技术,对再大的公司来说也是如此。公司一定要学会实时地让对方看清成本、把销售预测数字提供给供应商,有时候甚至自己要放弃更高的利润,让业务合作伙伴也能够赚到钱。供应链取得成功的公司可以改进业务,与战略性业务伙伴保持极其稳定的关系。遗憾的是,大多数公司根本得不到这些好处,原因就在于它们因循守旧,没有提高内部业务运作的效率,只是想着为什么所有业务关系一成不变。

  上世纪90年代,大家都相信: 供应链技术是提高利润的秘诀所在。各种新的软件将简化业务运作。但厂商们显然承诺过度了。当时虚的多、实的少,Andrew Macey承认,他是马萨诸塞州坎布里奇的商业和技术咨询公司Sapient负责供应链的副总裁。

  Joe Cowan在去年担任供应链软件专业公司Manugistics的CEO时,他说: 有些公司非常清楚自己的供应链存在的问题以及问题出在哪里,所以半年内就获得了回报。它们知道需要实现怎样的目标,拥有稳健的计划,购买合适的产品用于完成工作。不过,如今的大多数公司对自己的供应链并不了解。

  供应链方面的希望之所以会落空,很大一部分责任其实在于用户本身。管理队伍只想要什么灵验的解决方案,却没有认真处理自己内部的业务运作,也没有进行必要的改变,以便与供应商保持步调一致。据研究咨询公司阿伯丁集团的高级副总裁Chris Jones声称,多达99%的公司从站不住脚的假设开始下手,然后再根据这些假设,规划供应链管理的各个环节。Jones说: 它们会说自己知道供应链上的成本在哪儿。实际上它们并不知道。

  这是由来已久的一个问题,可以追溯到物料需求计划(MRP)如火如荼的时期。所有这些系统到某个阶段都失败了,这主要是因为实施系统的公司以为,供应链就是解决问题的办法,自己只要安装,就万事大吉了,半导体公司杰尔系统的CEO John Dickson说。他认为,所有公司在头一回处理供应链问题时,都显得经验不足。

  他是凭经验说话的。杰尔曾希望消除其供应链上的成本和库存,于是开始的时候有着典型的想法: 希望提高需求预测的正确性。销售人员询问了客户后,却发现其实啥也没有改进,原因是客户并没有获得更准确的信息。于是该公司重新探讨了到底如何生产芯片,甚至还分析了用时几分或者几秒的那些程序。改造流程后,订货至交货的时间从行业常见的一周缩短到了48小时。与重要的客户和供应商加强联系,结果这家公司能够迅速应对需求变化,从而避免了预测不正确的问题。不过杰尔公司内部以及与上下流厂商之间的努力得到了回报: 不仅提高了利润,库存周转率之高居于行业前列,而且公司的营业收入首次实现了多年以来的大丰收。

  不过,制造商们往往没有采取这些根本步骤。Dickson说: 在许多公司,流程毫无规范可言,业务的实际运作也没有得到认真的分析。这正是供应链规划存在的最大问题之一,你应当摘下眼罩,还供应链以真实面目。许多公司往往自以为,问题是由于外部因素造成的。人们往往会把部件成本问题归咎于工会或者供应商。很少有人会自我反省一下。譬如说,许多公司自以为,供应链方面的投资回报应当是可以降低产品或者部件的成本。不过,正如沃尔玛发现的那样,这种观点存在局限性。

  供应链最让人感到不可思议的地方就是,纯粹的原始效率并不总是能够带来最大的成功。公司如何在供应链方面开展工作,取决于企业策略,以及你在寻求哪种投资回报,Andre E・Spaulding说。他是迈阿密大学安东尼・伯恩斯高级供应链管理中心负责商业和技术的助理主任。他说,需要做一些折衷考虑: 也许是声誉与财务或者底线收益; 改进的客户服务与明显的服务质量; 有形价值与无形价值。

  同样,降低部件成本可能是以降低质量为前提的,这可能意味着客户服务费用增加、总的经营成本提高。想一下: 把制造业务外包到中国是解决办法吗?阿伯丁集团发现,订货至交货的时间超过60天,差不多有一半案例是这种情况,这就意味着公司只好把流动资金投入到扩大的库存上面。阿伯丁集团的Jones说: 许多人认为,我要是把成本推给供应商,就用不着承担成本了。这真是无稽之谈。他们没有专注于消除总的成本。

  库存、仓储、制造、运输、物流和管理都会产生成本,没有在尽量降低总成本的CEO无异于在浪费钱。

  很少有公司拥有处理所有这些方面所需的资源或者技能,所以它们经常与供应商进行合作。总部设在俄勒冈州威尔逊维尔的一大数字投影仪生产商: 富可视(InFocus)把制造业务设在了亚洲,因为重要部件只有亚洲才有。像Best Buy和Costco这些大的零售商客户绝对需要了解库存情况,CEO Kyle

  尽管对供应商采用协作或者胁迫的手段只是一个比例问题,但Ranson还是偏爱与供应商保持相互合作的业务关系。他说: 你要问一下: ‘你如何在保持对供应商施加适当压力的同时,确保对方能有一定的利润?’’Ranson记得自己早期从事于PC行业的时候,只要某家供应商退出视线,另一家供应商马上就会跟进。平衡艺术使得压力保持在正常水平,而不是惩罚性的。他说: 戴尔或者沃尔玛有没有伤害过部分供应商?答案是肯定的。但他们使得竞争者和供应商继续找上门来。

  合理性压力和惩罚性压力之间的差异似乎很细微,尤其是对受压方而言。北美最大的包装品生产商之一Rock-Tenn的CEO Jim Rubright强调,自2002年以来,专业纸板市场已经萎缩了17%。消费包装用品公司曾经竭力要求降低利润,但现在再也行不通了,因为这个行业绝对无法提供接近资本成本的回报,而降低利润的时代也宣告结束了。Rock-Tenn既没有关门大吉,也没有对其客户失去耐心。Rubright说: 要是我处在客户的处境,也会这么做。在资本社会,失去了有时就意味着永远失去了,这是很严酷的事实。

  同时,供应链方面的良好合作让公司的处境比以往任何时候都来得牢固。Rock-Tenn使用Sapient为其开发的系统,与合作伙伴保持密切关系。Rubright说: 客户可以上网,呆在自己办公室里就能浏览整个计划的项目管理流程。如果供应链上的某个人准备在周二生产某产品,就会发出电子邮件,告知明天某人要做的事情。Rock-Tenn会把实际的制造成本告诉大客户,同时也把自己的人员派放在客户的工厂,以处理对方的需求,甚至帮助客户改进流程,降低其经营成本。这种做法似乎会让这家公司易受影响,但合作关系其实加大了它被竞争对手挤走的难度。

  供应链里面并非一潭死水,昨天看来可行的策略,到了今天可能就需要改变。在上世纪90年代中期,沃尔玛使得部分中小型供应商歇业后,沃尔玛的库存出现了减少。凯捷安永咨询公司的供应链全球主管 Greg Cudahy说。

  但后来这家公司开始与合作伙伴搞好关系,采取了诸多措施,譬如把IT模板提供给供应商,以此提高效率。要是如今沃尔玛的供应商抵制,这家零售商就需要重新调整其做法。这时候,你要分析彼此的流程,需要沟通,需要共享信息,这样你才能真正把蛋糕做大, 查珀尔希尔北卡罗来纳大学凯南-弗拉格勒商学院的教授Jayashankar M. Swaminathan如是说。

  所以没有哪个方案可以解决供应链的全部问题。公司实力和讨价还价的能力是有一定作用,但光靠它们并不够。技术可以起到积极作用,但它们也会产生适得其反的结果。最后分析得出结论: 为了获得最大程度的经济效益,有必要改变你与供应商之间的对立观念。内部进行一些痛苦的调整工作可能必不可少,以便供应商也能受益。这一切需要真正的智慧。

  1.过于注重降价。运行供应链管理系统的真正回报可能在于,节省产品和部件成本,提高利润; 让客户更满意、更忠诚; 甚至在库存量和运输成本之间获得更合理的平衡。

  2.目光狭隘。因为很少有人在供应链的方方面面都具有丰富经验,所以管理人员可能会过于依赖某些孤立的方面,譬如仓储、采购、物流或者制造。因而着眼于整个企业的全局观就会被蒙蔽。

  3.选择权宜之计。供应链是需要长年管理的系统,而不是一个周末就能仓促完成的应急对策。这需要着手解决内部问题和缺陷。

  4.单单关注技术。计算机、软件和电信设施都只是工具,而不是解决办法。制订合理的经营策略,让经营策略成为选择系统的原动力。

  5.对供应商过于苛刻。如果供应商赚不到它要赚的钱,你可能会发现自己面临困境: 服务不佳、送货延迟,甚至突然短缺产品,你又没法迅速用另一种产品来替换。

  错综复杂的供应链促成了一系列复杂软件的问世。但埃森哲公司全球供应链业务部门的合伙人Andy Seikel说,如果你看一看软件类别,让它们与贵公司的需求相适应,就比较容易了解供应链。

  要成功地管理供应链,首先得知道自己的目标。主要有两类软件: 需求管理(预测)和计划(用于扩展型供应链的基于约束的工具)软件。这些软件包可以帮助公司预测详细情况,譬如客户需要什么、何时需要。只有这样,公司才知道应该生产什么或者购买什么。几年前,这一块还是专业软件供应商的领域,但竞争加强了。一些专业公司如Manugistics拥有了高级功能(譬如,根据利润或者收入进行优化),这种功能即便不是必不可少,至少也很有用。

  采购软件可以帮助公司购买到价格最合理的产品。这听上去很简单,但等到公司汇总所有订单、物色可以接受的替代品、通过批量定价协议寻求现有的折扣产品,情况就会变得复杂起来。在一些行业,采购软件包括收集了部件信息的数据库,这样采购部门就可以跟工程师和设计师一起查看同样信息。信息内容广泛,既有根据合同可以采购到的货物的基本目录,又有可以分析过去的采购行为、找出机会以便在将来节省费用的战略采购。企业资源规划公司虽然没有相当于专业厂商提供的产品,但它们的软件也非常吸引人,足以赢得市场份额。专业厂商正在开发或者收购另外的产品。譬如说,Ariba添加了可以帮助公司企业改造采购流程的服务。

  作计划及下定单之后,产品就要以合适的时间送到合适的地方。执行软件包括仓库和库存管理、订单管理和运输管理(包括与第三方的卡车运输、铁路和航运公司一起进行调度)。在所有这些方面,能否与其他公司进行合作变得至关重要。

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